Av: Caroline Rundberg. Artikeln publicerades i Sydsvenskt Näringsliv 2021 nr. 1. Foto. Francis Löfvenholm
Länspolismästare, generaldirektör och numera landshövding är bara några av de roller Anders Danielsson axlat och bakom alla titlarna finns en engagerad chef med stor passion för ledarskap.
Vi är många som lärt känna Anders Danielsson genom media. Efter flera chefspositioner inom allt ifrån Polisen, till Migrationsverket och Röda Korset har han bevakats noga i pressen. Inte minst under den stora flyktingvågen 2015 då Anders var generaldirektör för Migrationsverket.
– Jag hade förmånen att gå FBI:s ledarutbildning på 90-talet, då läste vi Stephen R Coveys ”De 7 goda vanorna”. De och annan ledarskapslitteratur har gett mig ledstjärnor i livet och i mitt ledarskap, men att läsa och gå utbildningar ger inte svar på allt. Man måste också anpassa ledarskapet utifrån sitt uppdrag, jag kan inte vara samma ledare på Migrationsmyndigheten som jag var på SÄPO eller Röda Korset, säger Anders Danielsson.
Enligt Anders grundar ett bra ledarskap sig i att man som chef inte får bli arrogant i betydelsen att tro att man själv vet bättre än alla andra. Man skall sikta mot att omge sig med personer som kompletterar varandra och runt dem bygga ett bra team.
– Som chef måste du hela tiden acceptera att du ska rekrytera folk som är bättre än du själv. Säg det till dem och sätt tilliten. Jag har själv haft chefer som har gett mig förtroende, tillit och där jag har fått känslan att ”det här vill jag göra ännu bättre”. Det är som att bli uttagen till ett landslag – du har fått chansen och då vill du vara duktig.
En viktig utgångspunkt är att ha en ledningsgrupp som vill utvecklas.
– Hösten 2015 när jag var Migrationsverkschef befann vi oss i ett extremt tufft läge. Vi hade precis lagt ner två års arbete på att jobba ihop ledningsgruppen. I efterhand är vi alla övertygade att det var tack vare det arbetet, samt den starka tillit vi hade, som vi var rustade att hantera allt ifrån media till kritik. Vi jobbade smidigt utifrån våra respektive styrkor och hade ett yrkesmässigt kamratskap som var av stor betydelse.
Jag är förespråkare för ”no-blame culture”. En rädd organisation är ingen bra organisation.
En annan viktig komponent i ett gott ledarskap är att som ledare vara en förebild och bygga kulturen. Att tillåta misstag och att det ibland blir fel är en förutsättning för gott ledarskap.
– Vi är ju människor och vi gör misstag. Jag är förespråkare för ”no-blame culture”. En rädd organisation är ingen bra organisation. Goda ledare måste ha modet att ta initiativ och våga göra misstag. Man utvecklas inte om man aldrig vågar göra fel. Min mamma sa alltid, jag vet att du gjort så gott du kunnat. Och så var det bra med det. Man kan inte mer än att göra sitt absolut bästa.
Många av de uppdrag Anders haft genom åren har varit direkt kopplade till förändring och utveckling. Enligt honom själv är han inte en förvaltande ledare, snarare en utvecklingsledare.
– Jag tror på förståelsebaserat ledarskap, att du endast kan gå genom förändring om folk förstår. Lägg tid och resurser på varför vi ska göra denna förändring – kan man inte få personalen att förstå det då har man problem.
Att leda förändringar är inte alltid populärt, framförallt inte i offentliga organisationer där det finns ett stort medialt intresse som sätter press. Men mer än tjugo års erfarenhet av myndighetsledarskap har gjort Anders luttrad.
– Alla har inte älskat mig, det är jag medveten om. Men det är heller inte vad det handlar om, jag har ett uppdrag och ansvar att leverera. Min erfarenhet har gjort att jag idag känner mig lugnare och tryggare i mitt ledarskap. Mitt kontrollbehov är inte lika stort och jag delegerar gärna. Jag har också haft privata motgångar, men så är livet. Ingen kan leva livet utan att drabbas av sorg, skilsmässa eller något liknande. Livet är en resa och det gäller att göra resan så bra som möjligt. Ibland kör man av vägen, ibland måste man köra förbi ett hinder. Man får helt enkelt göra så gott man kan.